| การวางแผนกำลังคน | |||||||||||||||
| กรอบแนวคิด การวางแผนกำลังคนมิใช่เป็นเพียงกิจกรรมการคำนวณตัวเลขที่เกิดขึ้นและจบลงเป็นครั้งๆ แต่จะมีประโยชน์สูงสุดเมื่อสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร เชื่อมโยงไปสู่กลไกการบริหารจัดการกำลังคน และบูรณาการกับกระบวนการดำเนินงานตามวิสัยทัศน์และแผนงานสำคัญขององค์กรได้ การวางแผนกำลังคนที่ดีจะให้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์มากกว่าคำตอบที่เป็นกรอบอัตรากำลังอันตายตัว ไม่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงเมื่อบริบทแวดล้อมขององค์กรหรือของตำแหน่งงานเปลี่ยนแปลงไป หากแต่จะทำให้องค์กรมีกรอบที่ชัดเจนว่าในแต่ละสถานการณ์ แต่ละเป้าประสงค์ จะต้องใช้กำลังคนที่มีคุณสมบัติเช่นใดเป็นจำนวนเท่าไร อีกทั้งเมื่อสถานการณ์หรือเป้าประสงค์ขององค์กรเปลี่ยนแปลงไป องค์กรจะต้องปรับทิศทางเรื่องกำลังคนอย่างไร ดังนั้น แผนกำลังคนจึงไม่ควรเป็นเพียงแผนที่นำทางอันจำกัดคับแคบเท่านั้น แต่จะต้องสามารถเป็นกลไกชี้นำทิศทางในการเลือกสรร พัฒนา และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรบุคคลอันมีค่าขององค์กร อีกทั้งสามารถเป็นเครื่องมือตรวจสอบการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประสิทธิภาพประสิทธิผลเพื่อประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรและคนในองค์กรได้อีกด้วย ขีดความสามารถในการบริหารจัดการกำลังคน เช่นเดียวกับการบริหารจัดการองค์กรในเรื่องอื่นๆ การวางแผนกำลังคนเป็นงานที่องค์กรดำเนินการประสพความสำเร็จในระดับต่างๆกันไป องค์กรของท่านประสพความสำเร็จในระดับใดตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้ | |||||||||||||||
| |||||||||||||||
| PeoplePlan* – นวัตกรรมการวางแผนกำลังคนโดย Signature Solutions | |||||||||||||||
| | |||||||||||||||
| 1. Scanning การศึกษาบริบทแวดล้อมทั้งภายนอกองค์กรและภายในองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อการวางแผนกำลังคน เช่นสถานการณ์การจ้างงาน แนวโน้มทางเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของกลุ่มประชากรที่เกี่ยวข้อง การเติบโตหรือถดถอยของภาคธุรกิจต่างๆ กฎหมาย กฎระเบียบ ฯลฯ ทิศทางการปรับปรุงองค์กร การเปลี่ยนแปลงของลักษณะเชิงประชากรภายในหน่วยงาน เป็นต้น เพื่อประมวลจัดทำกรอบความคิดในการจัดทำแผนอัตรากำลังขององค์กร 2. Analyzing การวางแผนกำลังคนควรตอบ “โจทย์” สำคัญเพื่อสนับสนุนให้องค์กรอยู่รอด เติบโต และบรรลุวัตถุประสงค์ตามวิสัยทัศน์ และพันธกิจที่ได้กำหนดไว้ การจะระบุ “โจทย์” เหล่านี้ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรให้ถูกต้อง ต้องอาศัยข้อสนเทศต่างๆ โดยเฉพาะที่เเจาะลึกกี่ยวกับกำลังคนในปัจจุบัน และดำเนินการศึกษาวิเคราะห์โดยคำนึงถึงบริบทของปัจจัยแวดล้อมซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรอันเป็นผลสรุปจากขั้นตอนก่อนหน้านี้ ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือ “ประเด็นกลยุทธ์” (strategic issues) ซึ่งเป็นโจทย์เฉพาะขององค์กรนั้นๆที่แผนกำลังคนจะต้องรองรับสนับสนุนต่อไป 3. Forecasting การคาดการณ์เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากแต่มักถูกละเลย เนื่องจากแผนกำลังคนเป็นสิ่งที่กำหนดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายและสถานการณ์ในอนาคต จึงจำเป็นต้องใช้ตัวเลขกำลังคนที่คาดว่าจะมีในอนาคต การคาดการณ์ในชั้นนี้จะใช้ตัวเลขปัจจุบันเป็นฐานและปรับด้วยอายุคนที่จะเพิ่มขึ้น ลบด้วยการเกษียณ และลาออก รวมทั้งคำนึงถึงอัตราการโยกย้ายและเลื่อนระดับด้วย หัวใจของขั้นตอนนี้อยู่ที่การจำแนกกลุ่มคนและระบตัวแปรที่จะหาค่าได้อย่างเหมาะสมและเป็นประโยชน์ต่อประเด็นกลยุทธ์ การคาดการณ์จะเผยให้เห็นความสัมพันธ์ของอัตราความเปลี่ยนแปลงต่างๆที่กระทบต่อกำลังคน และผลเชื่อมโยงจากความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ตัวแบบของการคำนวณจะช่วยให้สามารถวิเคราะห์ความไวต่อการเปลี่ยนแปลง (sensitivity analysis – การวิเคราะห์ว่า หากปัจจัยหรือตัวแปรที่สำคัญค่าใดค่าหนึ่งมีค่าเปลี่ยนแปลงไป ในขณะที่ตัวแปรอื่นๆยังมีค่าคงที่แล้วจะเกิดผลอย่างไร) การคาดการณ์กำลังคนโดยอาศัยตัวแบบเชิงปริมาณนอกจากจะเป็นการหาค่าอุปทานกำลังคนเพื่อเป็นพื้นฐานของการวางแผนกำลังคนต่อไปแล้ว ยังให้มุมมองที่เป็นประโยชน์ต่อการจัดการองค์กรและทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์อื่นๆได้อีกด้วย ดังนั้นหากผู้บริหารในงานหลักเข้ามามีส่วนรับรู้ความเชื่อมโยงของประเด็นต่างๆ เหล่านี้ ก็จะช่วยให้สามารถประยุกต์ใช้ความเข้าใจนี้เพื่อประโยชน์ในการวางแผนปรับเปลี่ยนต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อไปในภายหน้า 4. Estimating ขั้นตอนที่เป็นสาระสำคัญของการวางแผนกำลังคนก็คือการประมาณการอุปสงค์กำลังคน ซึ่งเป็นการใช้เครื่องมือเชิงปริมาณเพื่อตอบสนองความต้องการในเชิงคุณภาพ กล่าวคือเป็นการทำงานกับตัวเลขเพื่อตอบโจทย์ หรือ “ประเด็นกลยุทธ์” คำตอบของขั้นตอนนี้จึงเป็นคำตอบในเชิงคุณภาพ แต่กระบวนการของการค้นหาคำตอบเป็นการทำงานกับตัวเลขและวิธีคำนวณ หัวใจของขั้นตอนนี้คือการระบุความเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ ระบุปัจจัยผลักดัน (Drivers) ของจำนวนคนทางตรงและทางอ้อม และระบุลำดับความสำคัญของงานภายในกรอบเวลาที่กำหนดได้อย่างถูกต้อง การจะระบุสิ่งต่างๆเหล่านี้ได้อย่างถูกต้อง จะต้องอาศัยความรอบคอบในการดำเนินงานใน 3 ขั้นตอนก่อนหน้านี้ ส่วนในขั้นตอนนี้ วิธีการศึกษาวิเคราะห์จะใช้ PeoplePlan* Model อันเป็นลิขสิทธิ์เฉพาะของ Signature Solutions Model นี้ให้อิสระแก่องค์กรในการศึกษาวิเคราะห์โดยอาจดำเนินการครอบคลุมทั้งองค์กรหรือเฉพาะส่วนก็ได้ การดำเนินการทีละส่วนแทนที่จะทำครั้งเดียวทั้งองค์กรจะช่วยให้สามารถสรุปความต้องการกำลังคนในแต่ละส่วนงานให้ผู้กำหนดนโยบาย/ผู้บริหารเข้าใจได้โดยง่าย ทั้งจะมีความยืดหยุ่นมาก ในสถานการณ์ที่จำเป็นจะต้องปรับเปลี่ยนเนื้องาน/ภาระงานต่อไปในอนาคตก็สามารถปรับปรุงกำลังคนเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวข้องได้ ขั้นตอนนี้จะดำเนินการโดยที่ปรึกษาผู้มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ อีกทั้งควรได้รับความร่วมมือจากผู้บริหารขององค์กรในการให้ข้อมูลความคิดเห็นที่อิงความรู้และประสบการณ์ในการบริหารองค์กรนั้นๆมาประกอบการพิจารณากำหนดปัจจัย/ตัวแปรสำคัญต่างๆในตัวแบบการคำนวณด้วย 5. Gap Bridging โดยทั่วไปขั้นตอนของการหาส่วนต่างระหว่างอุปสงค์และอุปทานกำลังคนเพื่อนำไปกำหนดเป็นแผนการ ดำเนินงานต่อไปนั้น หลักการคือการนำอุปสงค์ (ประมาณการกำลังคนที่จำเป็น) ลบด้วย อุปทานกำลังคน (แนวโน้มกำลังคนที่มีอยู่และจะคงมีต่อไปหากสถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลง) เพื่อหาส่วนต่าง (Gap) นำมากำหนดเป็นกรอบอัตรากำลังที่พึงประสงค์เพื่อหาบุคลากรใหม่มาบรรจุ แต่ข้อเสียของการปฏิบัติเช่นนี้ มี 2 ประการ คือ 1) ตัวเลขอุปสงค์ที่ได้จากการคำนวณในขั้นตอนที่ 4 แม้สะท้อนความต้องการจริง แต่อาจไม่ใช่สิ่งที่องค์กรสามารถดำเนินการได้จริงในทางปฏิบัติ หรือหากทำได้ก็อาจไม่ใช่แนวทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดเนื่องจากยังไม่ได้คำนึงถึงการปรับเกลี่ยบุคลารที่อาจดำเนินการได้ และ 2) การดำเนินการดังกล่าวละเลยความสำคัญของบุคลากรที่มีอยู่แล้วในองค์กรซึ่งย่อมปรารถนาโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงานของตนด้วยเช่นกัน การให้โอกาสบุคลากรเดิมได้รับการพิจารณาเพื่อบรรจุเข้าสู่ตำแหน่งงานที่เกิดขึ้นใหม่ก่อนหากมีความรู้ความสามารถตลอดจนคุณสมบัติอื่นๆเหมาะสมแก่ตำแหน่งนับเป็นการสะท้อนวัฒนธรรมองค์กรที่ใส่ใจให้โอกาสทรัพยากรบุคคล อันเป็นการสร้างขวัญกำลังใจและความภักดีต่อองค์กรได้วิธีหนึ่ง สิ่งที่ Signature Solutions จะดำเนินการเป็นพิเศษแตกต่างจากวิธีปฏิบัติทั่วไปในขั้นตอนนี้ก็คือ การพิจารณาหาส่วนต่างดังกล่าวในแต่ละภารกิจงานสำคัญขององค์กร และเสนอแนะวิธีการเติมเต็มส่วนต่าง (Bridging Gaps) เหล่านั้น โดยดำเนินการเป็นรอบๆ เริ่มจากกลุ่มงานและตำแหน่งงานหลัก (Mission-critical) ขององค์กรก่อน จากนั้นจึงดำเนินการซ้ำเป็นระลอก (Iteration Process) ขยายวงจนครอบคลุมทั้งองค์กร ดังนั้น ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้จึงประกอบด้วย ก) กรอบอัตรากำลังรวมขององค์กร อันเป็นส่วนพื้นฐานที่สุดซึ่งจะกลายเป็นพิมพ์เขียวสำหรับการดำเนินการด้านกำลังคนต่อไป และ ข) กรอบอัตรากำลังแยกตามลักษณะงาน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ทันที เนื่องจากสามารถเชื่อมโยงเข้ากับการวางแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนและการบริหารอัตรากำลังได้โดยสะดวกรวดเร็ว พร้อมแนวทางการปรับปรุงอัตรากำลังหากมีการปรับเปลี่ยนเป้าหมายภารกิจ และวิธีการดำเนินการให้บรรลุตามกรอบอัตรากำลังนั้นอย่างมีประสิทธิภาพในรูปของ “แผนกลยุทธ์ด้านกำลังคน” โดยนำผลจากการวิเคราะห์และการคาดการณ์ในขั้นตอนงานก่อนหน้านี้มาเป็นฐานในการกำหนดวิธีการเพื่อเติมเต็มช่องว่างของความต้องการกำลังคน วิธีการเฉพาะของ Signature Solutions ดังกล่าวนี้มาจากวัตถุประสงค์และเจตนารมณ์พื้นฐานที่ว่า การกำหนดแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนที่ดีนั้น เมื่อแผนดังกล่าวประกาศใช้ ผู้คนในองค์กรควรรู้สึกตอบรับอย่างยินดีและมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้นในการทำงาน ในขณะที่ผู้บริหารก็มีความมั่นใจว่ามีแผนที่นำทางที่ชัดเจนให้ก้าวเดินไปสู่จุดหมายที่องค์กรได้กำหนดไว้ | |||||||||||||||
| PeoplePlan* - คุณลักษณะที่โดดเด่น
| |||||||||||||||
วันศุกร์ที่ 7 กันยายน พ.ศ. 2555
สมัครสมาชิก:
ส่งความคิดเห็น (Atom)
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น