ภารกิจของการจัดการบุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์

ภารกิจของการจัดการบุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์

การจัดการบุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการต่างๆ โดยทั่วไปมักประกอบด้วยภารกิจที่สำคัญ 5 ประการดังต่อไปนี้

1. การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร ภารกิจสำคัญประการแรกของการจัดการบุคลากรคือ การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรที่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งงานและองค์การ การสรรหาบุคลากร คือกระบวนการของการค้นหาและจูงใจบุคคลซึ่งมีความสามารถให้เข้ามาสมัครงานกับองค์การ กระบวนการนี้เริ่มต้นเมื่อบุคคลได้รับการติดต่อและสิ้นสุดลงเมื่อบุคคลเหล่านั้นได้สมัครเข้าทำงานกับองค์การดังนั้น ผลลัพธ์ของกระบวนการสรรหาบุคลากรคือ กลุ่มผู้สมัครงานซึ่งจะได้รับการคัดเลือกให้เข้าทำงานต่อไป สำหรับการคัดเลือกลุคลากรคือ กระบวนการพิจารณาและคัดเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถและความเหมาะสมมากที่สุดจากกลุ่มบุคคลที่ได้เลือกสรรไว้ (วิลาศ สิงหวิสัย , 2535) 

2. การพัฒนาบุคลากร หมายถึงการดำเนินการอย่างเป็นระบบขององค์การเพื่อส่งเสริม สนับสนุน และปรับปรุงให้บุคลากรมีความรู้ ทักษะ และความสามารถในการทำงานที่เหมาะสม และมีความงอกงามเติบโตทางจิตใจและบุคลิกภาพ ที่จะส่งผลให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพรวมทั้งมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นด้วย (ชูชัย สมิทธิไกร, 2544) สำหรับวิธีการพัฒนาบุคลากรนั้นสามารถกระทำได้ในหลายรูปแบบ เช่น การปฐมนิเทศบุคลากร การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การพัฒนาอาชีพ เป็นต้น

3. การกระตุ้นจูงใจบุคลากร คือการจูงใจบุคลากรให้มีความกระตือรือร้น ทุ่มเท พลังกายและใจให้แก่การทำงานเป็นสิ่งที่มีความสำคัญมากต่อความสำเร็จขององค์การ กลยุทธ์การจูงใจบุคลากรสามารถกระทำได้หลายรูปแบบ เช่น การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ การให้รางวัลตอบแทนและการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีความเป็นธรรมเป็นต้น 

4. การบำรุงรักษาบุคลากร คือการดำเนินการต่างๆ เพื่อทำให้บุคลากรมีความพึงพอใจในการทำงาน โดยมีการจัดการด้านความปลอดภัยในการทำงาน การส่งเสริมสุขนภาพของลุคลากร ลากรจัดระบบการติดต่อสื่อสารภายในองค์การที่ดี

5. ยุติการจ้างงาน คือการยุติความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับพนักงานเนื่องจากสาเหตุต่างๆ เช่นการเกษียณอายุ การลาออก หรือการเลิกสัญญาจ้างงานเป็นต้น ดังนั้นองค์การจึงจำเป็นต้องมีวิธีการที่เหมาะสมในการยุติการจ้างงาน โดยทั่วไป วิธีการที่ใช้มักได้แก่ การให้ คำปรึกษาเมื่อเกษียน การสัมภาษณ์ก่อนออกจากงาน การจัดหางานใหม่

ที่มาhttp://howtorecruitment.blogspot.com/2010/06/blog-post_5214.html

  อบรมพนักงานใหม่อย่างไร..ให้มีคุณภาพ

อบรมพนักงานใหม่อย่างไร..ให้มีคุณภาพ ทุกครั้งที่มีการจ้าง พนักงานใหม่ ผู้บริหารจะต้องตัดสินใจให้ได้ว่า จะเลือกปฐมนิเทศพนักงานใหม่ด้วยวิธีการใดจาก 4 วิธีด้วยกัน ซึ่งการตัดสินใจเลือกวิธีใดวิธีหนึ่ง จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงานใหม่ที่แตกต่างกันไป ทหารเรือทุกนายจะต้องผ่านการเข้าค่ายฝึกอบรมเป็นเวลาหลายสัปดาห์ เพื่อพิสูจน์ตัวเองว่าเป็นผู้ที่พร้อมจะอุทิศตัวเองเพื่อกองทัพเพียงไร ขณะเดียวกัน ครูผู้ฝึกก็ จะสั่งสอนอบรมทหารใหม่เหล่านั้นให้ซึมซับความเป็นทหารเรือ ขณะที่สตาร์บัคส์ จะจับพนักงานใหม่เข้าอบรมในลักษณะเดียวกับทหารเรือ เพียงแต่เข้มข้นน้อยกว่า

       สตาร์บัคส์ ใช้เวลาแค่ 24 ชั่วโมง เพื่อสอนให้ทุกคนเข้าใจถึงปรัชญาการทำงานของตัวเองให้เข้าใจในศัพท์แสงหรือ คำเฉพาะที่ใช้ พูดจากันภายในบริษัท รวมทั้งพูดถึงสิ่งที่กำลังอยู่ในความนิยม และไม่เป็น ที่ชื่นชอบของธุรกิจร้านกาแฟ
ทั้งกองทัพเรือและสตาร์บัคส์ใช้กลยุทธ์เดียวกัน นั่นคือ การปฐมนิเทศอย่างเป็นทางการ เพื่อต้อน รับพนักงานใหม่ เพื่อช่วยพนักงานใหม่ให้ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร สาเหตุที่ต้องทำเช่นนี้ก็เพราะถึงจะมีการสรรหาและคัดเลือกพนักงานใหม่อย่าง ดีเพียงไร พนักงานใหม่ก็ไม่มีทางซึมซาบวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างสมบูรณ์แบบ การปฐมนิเทศ จะช่วยลบล้างความเป็นคนนอกให้กลายมาเป็นคนใน และปรับพฤติกรรมของพนักงานใหม่ ให้เป็นไปในแนวทางที่ฝ่ายบริหารต้องการ

       ทุกครั้งที่มีการจ้างพนักงานใหม่ ผู้บริหารจะต้องตัดสินใจให้ได้ว่า จะเลือกปฐมนิเทศพนักงานใหม่ด้วยวิธีการใดจาก 4 วิธีด้วยกัน ซึ่งการตัดสินใจเลือก วิธีใดวิธีหนึ่ง จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงานใหม่ที่แตกต่างกันไป

       วิธีที่ 1 จะปฐมนิเทศพนักงานใหม่อย่างเป็น ทางการหรือไม่เป็นทางการ ยิ่งพนักงานใหม่ถูกแยกออกห่างจากงานขององค์กรมากเพียงใด และมีการแบ่งแยกบทบาทของผู้มาใหม่อย่างชัดเจนมากแค่ ไหน การปฐมนิเทศก็จะยิ่งดูเป็นทางการมากขึ้นเท่านั้น เช่น การปฐมนิเทศของกองทัพเรือ และสตาร์บัคส์ ขณะที่การปฐมนิเทศอย่างไม่เป็นทางการก็คือการให้พนักงานใหม่เริ่มงานทันที โดยไม่มีการให้ความ สนใจเป็นพิเศษ หรือให้ความสำคัญเพียงเล็กน้อย

       วิธีที่ 2 จะจัดการปฐมนิเทศแบบรวมกลุ่ม หรือแยกเป็นเอกเทศ พนักงานส่วนใหญ่มักได้รับการปฐมนิเทศอย่างเป็นเอกเทศ แต่ก็อาจรวมกลุ่มเพื่อให้มีประสบการณ์ร่วมกัน เหมือนการฝึกอบรมทางทหาร

       วิธีที่ 3 การปฐมนิเทศจะ เป็นไปอย่างมีระบบหรือไม่มีระบบ การปฐมนิเทศ แบบเป็นระบบจะใช้ผู้ที่มีความเหมาะสมในการเป็นต้นแบบมาเป็นผู้ฝึกอบรมและให้ กำลังใจ พนักงานใหม่ อาจใช้วิธีฝึกสอน การทำงาน หรือจัดพี่เลี้ยงคอยดูแล ส่วนการปฐมนิเทศอย่างไม่มีระบบนั้นจะไม่มีผู้ที่เป็นต้นแบบ พนักงานใหม่ต้องพึ่งพาตนเองทุกอย่าง

       วิธีที่ 4 การปฐมนิเทศจะเป็นแบบยอมรับความแตกต่าง หรือกำจัดความแตกต่าง การปฐมนิเทศแบบยอมรับความแตกต่าง จะถือว่าคุณภาพและคุณสมบัติของผู้มาใหม่ คือ องค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จในการทำงาน ดังนั้นจึงให้การสนับสนุนและส่งเสริมสิ่งเหล่านั้น

       สรุป ง่ายๆ ก็คือ หากฝ่ายบริหารใช้วิธีการปฐมนิเทศที่เป็นทางการ แบบรวมกลุ่มเป็นระบบ และเน้นการกำจัดความแตกต่างมากเท่าไหร่ ความแตกต่างและมุมมองของพนักงานผู้มาใหม่ก็จะถูกลดทอนลงแล้ว แทนที่ด้วยพฤติกรรมที่เป็นมาตรฐานมากขึ้นเท่านั้น ในทางตรงกันข้าม หากใช้วิธีการปฐมนิเทศที่ไม่เป็นทางการเป็นเอกเทศ ไม่เป็นระบบ และยอมรับความแตกต่าง ก็จะยิ่งสร้างความเป็นปัจเจกให้พนักงานมากขึ้น ดังนั้น ผู้บริหารจึง
สามารถเลือกได้ตามใจชอบว่าอยากใช้การปฐมนิเทศเพื่อสร้างสรรค์พนักงานที่ว่า ง่ายทำตามประเพณีและธรรมเนียมปฏิบัติ หรือเพื่อสร้างปัจเจกบุคคลที่สุดโต่ง กล้าคิดค้น สร้างสรรค์ และ ไม่เห็นธรรมเนียมปฏิบัติขององค์กรว่า ศักดิ์สิทธิ์

ที่มาhttp://www.shawpat.or.th/news/news_detail.php?news_id=IN000480&&news_type=1

ระบบการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร

“เลือกคนให้เหมาะสมกับงาน” เป็นคำกล่าวที่เป็นกุญแจสำคัญของแผนกทรัพยากรมนุษย์ องค์กรที่ประสบความสำเร็จจะคำนึงถึงผลประโยชน์ทางธุรกิจที่แท้จริงที่เกิดจากพนักงานที่หลากหลาย ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงผลการปฏิบัติงาน การสรรหาและการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมกับงานและวัฒนธรรมขององค์กรมากที่สุด โดยมีผลต่อความสำเร็จในเชิงบวก

ทีมที่ปรึกษาของเราช่วยลูกค้าในการออกแบบระบบการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่ช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกพนักงานที่ตรงตามความต้องการได้ โดยการใช้เครื่องมือและวิธีการที่หลากหลายและได้รับการยอมรับในระดับสากลว่า สามารถประเมินศักยภาพและความสามารถของผู้สมัครในแง่ของพฤติกรรม การรับรู้ แรงจูงใจและทักษะความชำนาญได้

ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทุกวันนี้ องค์กรส่วนใหญ่ตระหนักถึงบทบาทที่สำคัญของแผนกทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นแผนกที่รับผิดชอบในการคัดสรรบุคลากรที่เหมาะสมกับงาน การพัฒนาพนักงานและระบบการประเมินผลการดำเนินงาน  รวมถึงการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้แก่พนักงานผ่านผลตอบแทนที่น่าดึงดูด

จากประสบการณ์ของที่ปรึกษา เราช่วยลูกค้าในการออกแบบและพัฒนาระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงานอย่างครบวงจร นอกจากนี้ เรายังช่วยลูกค้าในการพัฒนาระบบโดยอยู่บนพื้นฐานการเปลี่ยนแปลงและกลยุทธ์ขององค์กรเป็นหลัก เพื่อให้มั่นใจถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ที่มา http://www.apm.co.th/practice-group/consulting-15-th.php

หลักสูตร เทคนิคในการหาคนสืบทอดตำแหน่ง

หลักการและเหตุผล
    ในปัจจุบันหลายๆองค์กรได้หันมาสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเพื่อสืบทอดตำแหน่งงานด้วยวิธีการต่างๆ ตามความเหมาะสมของการดำเนินธุรกิจ ทั้งนี้เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีสมรรถนะความสามารถ(Competencies) ในทุกๆด้านตามความต้องการขององค์กรและสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ได้อย่างทันท่วงที อันจะนำมาซึ่งผลกำไรและความเป็นเลิศในการดำเนินธุรกิจ
    ดังนั้น การฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ ที่ให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกคนได้รู้จักบทบาทหน้าที่ในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเพื่อสืบทอดตำแหน่ง  ตลอดจนได้รู้กลยุทธ์ในการสัมภาษณ์อย่างถูกต้อง 
โดยการนำเอาประสบการณ์ตรง + การฝึกปฏิบัติ ทางจิตวิทยามากำหนดเป็น กฎ กติกา เงื่อนไขต่างๆ  และให้มีการแข่งขันกัน  ซึงจะสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ที่สนุกสนานโดยมีวิทยากรเป็นผู้สรุปประเด็นและสาระสำคัญ ที่ทุกคนสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

วัตถุประสงค์

1. เพื่อให้ทราบถึงแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่
2. เพืjอให้เข้าใจถึงบทบาทหน้าที่ที่แท้จริงของผู้ทำการสัมภาษณ์
3. เพื่อให้สามารถสรรหาและคัดเลือกคนมาสืบทอดตำแหน่งได้อย่างเหมาะสม
4. เพื่อให้สามารถนำความรู้จากการฝึกอบรมไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ

ทีมา http://www.thaifranchisecenter.com/seminar/show.php?etID=428

HR Innovation การบริหารคนก็ต้องมีนวัตกรรม

เดี๋ยวนี้คำว่า “Innovation” หรือ นวัตกรรม ดูเหมือนว่าจะได้กลายเป็นคำฮิต ในเชิงการบริหารจัดการไปซะแล้ว จากที่องค์กรชั้นนำต่างๆ ไม่ว่าในประเทศหรือต่างประเทศ ต่างก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ในระดับนโยบาย กลยุทธ์ หรือวัฒนธรรมขององค์กรเลยทีเดียว นัยว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จได้ จะต้องมีนวัตกรรม เดิมทีความสนใจเริ่มแรกเกี่ยวกับนวัตกรรม จะมุ่งเน้นไปที่ตัวสินค้าของเราเสียเป็นส่วนใหญ ่ในนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ ทุกคนต่างสรรหา คิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่แตกต่าง เพื่อตอบสนองสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวมถึงตอบสนองความต้องการของลูกค้า ที่มีความหลากหลายเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตามในความหมายกว้าง นวัตกรรมในเชิงธุรกิจมีได้ในในทุกๆ ภาคส่วนของกระบวนการบริหารจัดการนวัตกรรมทางการตลาด นวัตกรรมด้านกระบวนการทำงาน  การ สร้างแนวทางการบริการลูกค้าแนวใหม่ที่ตอบสนองลูกค้าได้อย่างเกินความคาดหวัง หรือการปรับกระบวนการผลิตใหม่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และด้านการบริหารคนก็เช่นเดียวกัน แน่นอนว่าจะต้องมีนวัตกรรมในด้านการบริหารและจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HR Innovation) อีกด้วย        แล้วทำไมการบริหารจัดการคนจะต้องมีนวัตกรรม ? ความ จำเป็นที่จะต้องมีสิ่งใหม่ๆ ก็มักจะมีสาเหตุมาจากสิ่งเดียวกันคือ สิ่งเดิมๆ นั้นเริ่มจะใช้ไม่ได้ดีเสียแล้วเมื่อเวลาเปลี่ยนไป สถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป เมื่อเรานึกย้อนไปดูในอดีตเทียบกับปัจจุบัน จะสังเกตได้ว่าสภาพแวดล้อมในเรื่องคนในองค์กรเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างมาก อาทิเช่น คนทำงานรุ่นใหม่เปลี่ยนงานบ่อยขึ้น การดึงคนเก่งเก็บไว้กลายเป็นเรื่องยาก  ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงต้องคิดค้นหาวิธีการดึงคนให้อยู่กับองค์กร ซึ่งไม่ได้จำกัดเพียงเรื่องผลตอบแทนในรูปของตัวเงินแบบเดิมเท่านั้น แต่อาจจะเน้นที่ มีโปรแกรมใหม่ๆ ที่สร้างความพอใจแก่พนักงาน และความผูกพันต่อองค์กรให้เกิดขึ้นเป็นต้น หรือปัจจุบันนี้องค์กรมีความแตกต่างหลากหลายของพนักงานมากขึ้น ทั้งทางด้านการศึกษาตั้งแต่ต่ำกว่าปริญญาตรี จนถึงระดับปริญญาเอก เชื้อชาติหลากหลายในบรรษัทข้ามชาติ อายุการทำงานที่เกษียณได้ยาวนานขึ้น องค์กรจึงดูซับซ้อนมากขึ้น ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จึงต้องคิดค้นกิจกรรมหรือแนวทางต่างๆ นานา เพื่อให้พนักงานเกิดความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน รวมถึงการปรับทัศนคติที่มองความแตกต่างสู่วัฒนธรรมร่วมที่เป็นแก่นสร้างคุณ ค่าแก่องค์กร เปลี่ยนความแตกต่างของคนมาใช้เป็นข้อดีขององค์กรให้ได้จากความสามารถที่หลาก หลาย เป็นต้น ซึ่งตัวอย่างทั้งหมดนี้จึงเป็นเรื่องของการที่ต้องมี นวัตกรรมการบริหารและพัฒนาคน เมื่อสภาพแวดล้อมและบุคลากรเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย ฝ่ายบริหารเองก็ต้องก้าวทันยุคไปด้วย นวัตกรรมจึงเป็นคำตอบที่ดี สำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ อย่างไรก็ตามความทันสมัยไม่จำเป็นต้องคิดถึงแต่เทคโนโลยีเสมอไป เพราะบางคนอาจจะมุ่งแต่คิดถึงการที่จะต้องมีการนำโปรแกรมคอมพิวเตอร์สำเร็จ รูปเข้ามาช่วยในการจัดการเพื่อความสะดวกและรวดเร็วเป็นการประหยัดเวลาการทำ งาน เช่น โปรแกรมการจัดการระบบเงินเดือนและสวัสดิการ หรือการพัฒนา Competency ที่ ทันสมัย เป็นต้น ทั้งนี้ทั้งนั้นก็อยากให้หยุดคิดนิดหนึ่งว่า ไม่ใช่ว่าคนอื่นมีอะไร ก็แห่ใช้ตามกันไป โดยไม่ได้ดูว่าเหมาะหรือคุ้มกับองค์กรของเราหรือไม่ หากแต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า ก็คือการที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้สร้างสรรค์คิดค้นโครงการหรือกิจกรรม ใหม่ๆ ขึ้นมาเพื่อเป็นแนวทางที่ฉีกจากกรอบเดิมๆ เพื่อกระตุ้นให้คนสร้างผลงานออกมา หรือพัฒนาคนขององค์กรให้มีความสามารถยิ่งขึ้น        ตัวอย่างดีๆ ก็มีอยู่มากมาย อย่างเมื่อหลายปีก่อน องค์กรแห่งหนึ่งที่ประสบปัญหายอดขายที่เป็นรองคู่แข่งเบอร์หนึ่งอยู่ตลอด เวลา ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ก็ได้คิดทำโครงการเพื่อสร้างความรู้สึกร่วมเหมือนว่าเป็น เจ้าขององค์กรด้วยกัน เห็นเป้าหมายเดียวกัน โดยไม่ว่าคุณจะเป็นพนักงานบัญชี เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ หรือผู้บริหารระดับสูง ก็สามารถเข้าร่วมโครงการสมัครใจเป็นนักขายจำเป็นของบริษัท เดินเร่ขายสินค้าในงานอีเวนท์ของบริษัทเป็นหมู่คณะ ปรากฏว่าก็ได้รับความร่วมมือจากส่วนงานต่างๆ เป็นอย่างดี และสามารถกระตุ้นขวัญกำลังใจที่จะช่วยกันขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าด้วยกัน ได้ หรืออีกตัวอย่าง ฝ่าย HR แห่งหนึ่งก็ถามตนเองว่า ทำไมพนักงานต้องรับสวัสดิการบางอย่างที่บางคน อยากได้ บางคนไม่อยากได้ จึง ได้คิดนอกกรอบ จัดระบบสวัสดิการที่ยืดหยุ่นอย่างมาก อย่างน่าเหลือเชื่อ ที่พนักงานสามารถเลือกสวัสดิการที่เหมาะกับตัวเขาเองได้ อีกตัวอย่าง HR อยาก สร้างกิจกรรมที่สร้างเสริมการเรียนรู้ใหม่ๆ ก็ได้จัดสัมมนาแบ่งปันความรู้ ที่ให้เจ้าหน้าที่ระดับบริหารกลับไปอ่านหนังสือด้านการจัดการที่เขาชื่นชอบ แล้วกลับมาเล่าสรุปย่อพร้อมกับแนวทางการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กร       หากพิจารณากันแล้วนวัตกรรมด้าน HR ดังกล่าวนั้นไม่จำเป็นที่คุณจะต้องสร้างขึ้นมาใหม่ หรือถูกคิดค้นเป็นครั้งแรกเสมอ ยังมีอีกหลายวิธีการเพื่อให้ได้ “นวัตกรรมด้าน HR” มาใช้ในองค์กร เช่น การปรับประยุกต์จากกรณีศึกษาที่ดีๆ จากองค์กรอื่น (Best Practice) คิด ปรับให้เหมาะสมกับเรา หรือคิดต่อยอดจากของเดิม เพื่อให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมของคนขององค์กรเราที่เปลี่ยนแปลงไปก็ได ้ สำคัญที่ขอให้โครงการนั้นใหม่ ไม่เคยเกิดขึ้นกับองค์กรเราก็พอแล้ว       แต่สิ่งสำคัญที่สุดหลังจากการคิดค้นหาโครงการหรือกิจกรรมด้าน HR ใหม่ๆ ก็คือ “การต้องกล้าเปลี่ยนแปลง” ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงแนวทางเดิมเพื่อนำ “นวัตกรรม HR” เข้า มาใช้ในองค์กรและจะต้องมีการติดตามผลและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพราะถ้าเราหยุดคิดค้นสิ่งใหม่ในวันนี้ก็จะกลายเป็นสิ่งที่ตกยุคไปสำหรับ อนาคต ดังนั้นจึงต้องมีการพัฒนาและคิดค้นสิ่งใหม่อยู่เสมอเพื่อให้ทันกับความ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และประเด็นคือ ถ้านวัตกรรม HRนั้นดี ขนาดไหนแต่ไม่เคยถูกนำมาปฏิบัติจริง กลัวจะถูกปฏิเสธจากคนในองค์กรของเราทั้งที่ยังไม่ได้ลอง ก็ย่อมไม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและองค์กรก็ไม่มีการพัฒนาเกิดขึ้น รัฐ ดำรงศรี กรรมการบริหาร – บจก.ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ ที่มา:http://share.psu.ac.th/blog/new1/22522

การวางแผนกำลังคน
	กรอบแนวคิด การวางแผนกำลังคนมิใช่เป็นเพียงกิจกรรมการคำนวณตัวเลขที่เกิดขึ้นและจบลงเป็นครั้งๆ แต่จะมีประโยชน์สูงสุดเมื่อสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร เชื่อมโยงไปสู่กลไกการบริหารจัดการกำลังคน และบูรณาการกับกระบวนการดำเนินงานตามวิสัยทัศน์และแผนงานสำคัญขององค์กรได้ การวางแผนกำลังคนที่ดีจะให้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์มากกว่าคำตอบที่เป็นกรอบอัตรากำลังอันตายตัว ไม่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงเมื่อบริบทแวดล้อมขององค์กรหรือของตำแหน่งงานเปลี่ยนแปลงไป หากแต่จะทำให้องค์กรมีกรอบที่ชัดเจนว่าในแต่ละสถานการณ์ แต่ละเป้าประสงค์ จะต้องใช้กำลังคนที่มีคุณสมบัติเช่นใดเป็นจำนวนเท่าไร อีกทั้งเมื่อสถานการณ์หรือเป้าประสงค์ขององค์กรเปลี่ยนแปลงไป องค์กรจะต้องปรับทิศทางเรื่องกำลังคนอย่างไร ดังนั้น แผนกำลังคนจึงไม่ควรเป็นเพียงแผนที่นำทางอันจำกัดคับแคบเท่านั้น แต่จะต้องสามารถเป็นกลไกชี้นำทิศทางในการเลือกสรร พัฒนา และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรบุคคลอันมีค่าขององค์กร อีกทั้งสามารถเป็นเครื่องมือตรวจสอบการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประสิทธิภาพประสิทธิผลเพื่อประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรและคนในองค์กรได้อีกด้วย ขีดความสามารถในการบริหารจัดการกำลังคน เช่นเดียวกับการบริหารจัดการองค์กรในเรื่องอื่นๆ การวางแผนกำลังคนเป็นงานที่องค์กรดำเนินการประสพความสำเร็จในระดับต่างๆกันไป องค์กรของท่านประสพความสำเร็จในระดับใดตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้
	ระดับขีดความสามารถ ลักษณะ 4 ปรมาจารย์ ·  เชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรเข้าสู่กลยุทธด้านบุคลากรและการบริหารจัดการกำลังคนได้อย่าง ลงตัวไร้รอยต่อ ·  บูรณาการภารกิจด้านต่างๆ ของงานบุคลากรได้อย่างสมบูรณ์และเสริมประโยชน์ซึ่งกันและกัน ·  ผู้คนรู้อยู่แก่ใจว่าองค์กรต้องการสิ่งใด และสามารถวางแผนเส้นทางวิชาชีพและพัฒนาตนเอง ได้ใช้ประโยชน์จากกำลังคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ 3 ปราชญ์ ·  ระบุประเด็นสำคัญๆ ได้แจ่มชัดและเร่งดำเนินการปัองกันเชิงรุก ·  มีการจัดระบบข้อมูลครบถ้วนสมบูรณ์พร้อมเพื่อการคาดการณ์อนาคตและการวางแผน ระยะยาว ·  มีแนวคิดการบริหารจัดการแบบมุ่งมองอนาคตและแก้ไขปัญหาอุปสรรค ·  ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน มีบูรณาการระหว่างการพัฒนาคนกับการวางแผนบริหารจัดการ 2 ปฏิบัติ ·  เริ่มมีการวางแผน แนวนโยบาย ระเบียบปฏิบัติในบางเรื่องเกี่ยวกับการบริหารจัดการกำลังคน ·  มีรายงานสถานภาพและตัวชี้วัด ·  คนในองค์กรมีความเชื่อว่าสภาพปัญหาด้านกำลังคนกำลังได้รับการแก้ไข 1 ปฐม ·  ยังมีกำลังคนที่ไม่ได้ใช้ ทั้งยังมีตำแหน่งว่าง ·  รู้สึกได้ทั่วไปหรือมีอาการสำแดงว่ามีบางหน่วยงานขาดคน ·  อ้างการขาดแคลนกำลังคนได้ว่าเป็นเหตุสำคัญของผลงานคุณภาพต่ำ ·  กำลังคนบางประเภท/สาขา ขาดแคลน ·  ตัดสินใจด้านกำลังคนทั้งที่มองไม่เห็นประเด็นสำคัญ ·  ตัดสินใจเฉพาะหน้าเพื่อให้ผ่านไปก่อน
	PeoplePlan* – นวัตกรรมการวางแผนกำลังคนโดย Signature Solutions
	1.               Scanning การศึกษาบริบทแวดล้อมทั้งภายนอกองค์กรและภายในองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อการวางแผนกำลังคน เช่นสถานการณ์การจ้างงาน แนวโน้มทางเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของกลุ่มประชากรที่เกี่ยวข้อง การเติบโตหรือถดถอยของภาคธุรกิจต่างๆ กฎหมาย กฎระเบียบ ฯลฯ ทิศทางการปรับปรุงองค์กร การเปลี่ยนแปลงของลักษณะเชิงประชากรภายในหน่วยงาน เป็นต้น เพื่อประมวลจัดทำกรอบความคิดในการจัดทำแผนอัตรากำลังขององค์กร 2.               Analyzing การวางแผนกำลังคนควรตอบ “โจทย์” สำคัญเพื่อสนับสนุนให้องค์กรอยู่รอด เติบโต และบรรลุวัตถุประสงค์ตามวิสัยทัศน์ และพันธกิจที่ได้กำหนดไว้ การจะระบุ “โจทย์” เหล่านี้ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรให้ถูกต้อง ต้องอาศัยข้อสนเทศต่างๆ โดยเฉพาะที่เเจาะลึกกี่ยวกับกำลังคนในปัจจุบัน และดำเนินการศึกษาวิเคราะห์โดยคำนึงถึงบริบทของปัจจัยแวดล้อมซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรอันเป็นผลสรุปจากขั้นตอนก่อนหน้านี้ ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือ “ประเด็นกลยุทธ์” (strategic issues) ซึ่งเป็นโจทย์เฉพาะขององค์กรนั้นๆที่แผนกำลังคนจะต้องรองรับสนับสนุนต่อไป 3.               Forecasting การคาดการณ์เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากแต่มักถูกละเลย เนื่องจากแผนกำลังคนเป็นสิ่งที่กำหนดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายและสถานการณ์ในอนาคต จึงจำเป็นต้องใช้ตัวเลขกำลังคนที่คาดว่าจะมีในอนาคต การคาดการณ์ในชั้นนี้จะใช้ตัวเลขปัจจุบันเป็นฐานและปรับด้วยอายุคนที่จะเพิ่มขึ้น ลบด้วยการเกษียณ และลาออก รวมทั้งคำนึงถึงอัตราการโยกย้ายและเลื่อนระดับด้วย หัวใจของขั้นตอนนี้อยู่ที่การจำแนกกลุ่มคนและระบตัวแปรที่จะหาค่าได้อย่างเหมาะสมและเป็นประโยชน์ต่อประเด็นกลยุทธ์ การคาดการณ์จะเผยให้เห็นความสัมพันธ์ของอัตราความเปลี่ยนแปลงต่างๆที่กระทบต่อกำลังคน และผลเชื่อมโยงจากความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ตัวแบบของการคำนวณจะช่วยให้สามารถวิเคราะห์ความไวต่อการเปลี่ยนแปลง (sensitivity analysis – การวิเคราะห์ว่า หากปัจจัยหรือตัวแปรที่สำคัญค่าใดค่าหนึ่งมีค่าเปลี่ยนแปลงไป ในขณะที่ตัวแปรอื่นๆยังมีค่าคงที่แล้วจะเกิดผลอย่างไร) การคาดการณ์กำลังคนโดยอาศัยตัวแบบเชิงปริมาณนอกจากจะเป็นการหาค่าอุปทานกำลังคนเพื่อเป็นพื้นฐานของการวางแผนกำลังคนต่อไปแล้ว ยังให้มุมมองที่เป็นประโยชน์ต่อการจัดการองค์กรและทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์อื่นๆได้อีกด้วย ดังนั้นหากผู้บริหารในงานหลักเข้ามามีส่วนรับรู้ความเชื่อมโยงของประเด็นต่างๆ เหล่านี้ ก็จะช่วยให้สามารถประยุกต์ใช้ความเข้าใจนี้เพื่อประโยชน์ในการวางแผนปรับเปลี่ยนต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อไปในภายหน้า 4.               Estimating ขั้นตอนที่เป็นสาระสำคัญของการวางแผนกำลังคนก็คือการประมาณการอุปสงค์กำลังคน ซึ่งเป็นการใช้เครื่องมือเชิงปริมาณเพื่อตอบสนองความต้องการในเชิงคุณภาพ กล่าวคือเป็นการทำงานกับตัวเลขเพื่อตอบโจทย์ หรือ “ประเด็นกลยุทธ์” คำตอบของขั้นตอนนี้จึงเป็นคำตอบในเชิงคุณภาพ แต่กระบวนการของการค้นหาคำตอบเป็นการทำงานกับตัวเลขและวิธีคำนวณ หัวใจของขั้นตอนนี้คือการระบุความเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ ระบุปัจจัยผลักดัน (Drivers) ของจำนวนคนทางตรงและทางอ้อม และระบุลำดับความสำคัญของงานภายในกรอบเวลาที่กำหนดได้อย่างถูกต้อง การจะระบุสิ่งต่างๆเหล่านี้ได้อย่างถูกต้อง จะต้องอาศัยความรอบคอบในการดำเนินงานใน 3 ขั้นตอนก่อนหน้านี้ ส่วนในขั้นตอนนี้ วิธีการศึกษาวิเคราะห์จะใช้ PeoplePlan* Model อันเป็นลิขสิทธิ์เฉพาะของ Signature Solutions Model นี้ให้อิสระแก่องค์กรในการศึกษาวิเคราะห์โดยอาจดำเนินการครอบคลุมทั้งองค์กรหรือเฉพาะส่วนก็ได้ การดำเนินการทีละส่วนแทนที่จะทำครั้งเดียวทั้งองค์กรจะช่วยให้สามารถสรุปความต้องการกำลังคนในแต่ละส่วนงานให้ผู้กำหนดนโยบาย/ผู้บริหารเข้าใจได้โดยง่าย ทั้งจะมีความยืดหยุ่นมาก ในสถานการณ์ที่จำเป็นจะต้องปรับเปลี่ยนเนื้องาน/ภาระงานต่อไปในอนาคตก็สามารถปรับปรุงกำลังคนเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวข้องได้ ขั้นตอนนี้จะดำเนินการโดยที่ปรึกษาผู้มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ อีกทั้งควรได้รับความร่วมมือจากผู้บริหารขององค์กรในการให้ข้อมูลความคิดเห็นที่อิงความรู้และประสบการณ์ในการบริหารองค์กรนั้นๆมาประกอบการพิจารณากำหนดปัจจัย/ตัวแปรสำคัญต่างๆในตัวแบบการคำนวณด้วย 5.               Gap Bridging โดยทั่วไปขั้นตอนของการหาส่วนต่างระหว่างอุปสงค์และอุปทานกำลังคนเพื่อนำไปกำหนดเป็นแผนการ ดำเนินงานต่อไปนั้น หลักการคือการนำอุปสงค์ (ประมาณการกำลังคนที่จำเป็น) ลบด้วย อุปทานกำลังคน (แนวโน้มกำลังคนที่มีอยู่และจะคงมีต่อไปหากสถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลง) เพื่อหาส่วนต่าง (Gap) นำมากำหนดเป็นกรอบอัตรากำลังที่พึงประสงค์เพื่อหาบุคลากรใหม่มาบรรจุ แต่ข้อเสียของการปฏิบัติเช่นนี้ มี 2 ประการ คือ 1) ตัวเลขอุปสงค์ที่ได้จากการคำนวณในขั้นตอนที่ 4 แม้สะท้อนความต้องการจริง แต่อาจไม่ใช่สิ่งที่องค์กรสามารถดำเนินการได้จริงในทางปฏิบัติ หรือหากทำได้ก็อาจไม่ใช่แนวทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดเนื่องจากยังไม่ได้คำนึงถึงการปรับเกลี่ยบุคลารที่อาจดำเนินการได้ และ 2) การดำเนินการดังกล่าวละเลยความสำคัญของบุคลากรที่มีอยู่แล้วในองค์กรซึ่งย่อมปรารถนาโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงานของตนด้วยเช่นกัน การให้โอกาสบุคลากรเดิมได้รับการพิจารณาเพื่อบรรจุเข้าสู่ตำแหน่งงานที่เกิดขึ้นใหม่ก่อนหากมีความรู้ความสามารถตลอดจนคุณสมบัติอื่นๆเหมาะสมแก่ตำแหน่งนับเป็นการสะท้อนวัฒนธรรมองค์กรที่ใส่ใจให้โอกาสทรัพยากรบุคคล อันเป็นการสร้างขวัญกำลังใจและความภักดีต่อองค์กรได้วิธีหนึ่ง สิ่งที่ Signature Solutions จะดำเนินการเป็นพิเศษแตกต่างจากวิธีปฏิบัติทั่วไปในขั้นตอนนี้ก็คือ การพิจารณาหาส่วนต่างดังกล่าวในแต่ละภารกิจงานสำคัญขององค์กร และเสนอแนะวิธีการเติมเต็มส่วนต่าง (Bridging Gaps) เหล่านั้น โดยดำเนินการเป็นรอบๆ เริ่มจากกลุ่มงานและตำแหน่งงานหลัก (Mission-critical) ขององค์กรก่อน จากนั้นจึงดำเนินการซ้ำเป็นระลอก (Iteration Process) ขยายวงจนครอบคลุมทั้งองค์กร ดังนั้น ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้จึงประกอบด้วย ก) กรอบอัตรากำลังรวมขององค์กร อันเป็นส่วนพื้นฐานที่สุดซึ่งจะกลายเป็นพิมพ์เขียวสำหรับการดำเนินการด้านกำลังคนต่อไป และ ข) กรอบอัตรากำลังแยกตามลักษณะงาน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ทันที เนื่องจากสามารถเชื่อมโยงเข้ากับการวางแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนและการบริหารอัตรากำลังได้โดยสะดวกรวดเร็ว พร้อมแนวทางการปรับปรุงอัตรากำลังหากมีการปรับเปลี่ยนเป้าหมายภารกิจ และวิธีการดำเนินการให้บรรลุตามกรอบอัตรากำลังนั้นอย่างมีประสิทธิภาพในรูปของ “แผนกลยุทธ์ด้านกำลังคน” โดยนำผลจากการวิเคราะห์และการคาดการณ์ในขั้นตอนงานก่อนหน้านี้มาเป็นฐานในการกำหนดวิธีการเพื่อเติมเต็มช่องว่างของความต้องการกำลังคน วิธีการเฉพาะของ Signature Solutions ดังกล่าวนี้มาจากวัตถุประสงค์และเจตนารมณ์พื้นฐานที่ว่า การกำหนดแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนที่ดีนั้น เมื่อแผนดังกล่าวประกาศใช้ ผู้คนในองค์กรควรรู้สึกตอบรับอย่างยินดีและมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้นในการทำงาน ในขณะที่ผู้บริหารก็มีความมั่นใจว่ามีแผนที่นำทางที่ชัดเจนให้ก้าวเดินไปสู่จุดหมายที่องค์กรได้กำหนดไว้
	PeoplePlan* - คุณลักษณะที่โดดเด่น ·  องค์กรมีขนาดกำลังคนที่เหมาะสมเพราะได้มาจากการคำนวณอย่างแม่นยำ และผ่านการศึกษาหาข้อมูลอย่างรอบคอบในทุกขั้นตอนงาน ·  ผู้ปฏิบัติมีความเข้าใจที่มาที่ไปของกำลังคน ทั้งในเชิงตัวเลขอัตรากำลัง และความเคลื่อนไหวของบุคลากรจริง ทำให้สามารถปรับใช้แผนกำลังคนและบริหารกรอบอัตรากำลังได้อย่างผู้รู้แม้สถานการณ์จะเปลี่ยนแปลงไป ·  มีแผนกลยุทธ์การบริหารอัตรากำลังอย่างชัดเจน สามารถดำเนินการตามกรอบอัตรากำลังให้บรรลุผลได้โดยง่าย ·  แผนอัตรากำลังมีลักษณะเชิงกลยุทธ์ (strategic) กรอบอัตรากำลังเชื่อมโยงกับงาน มิใช่เพียงผังโครงสร้างองค์กร ดังนั้น เมื่อมีการปรับแผนองค์กรหรือแผนงานอื่นๆจึงสามารถปรับอัตรากำลังได้ด้วยตนเองอย่างยืดหยุ่นและอย่างมีหลักการ รวมทั้งยังมีการจัดลำดับความสำคัญของกำลังคนด้วย จึงง่ายต่อการนำไปใช้ในประกอบการตัดสินใจในระดับกลยุทธ์ ·  ให้ความสำคัญแก่วิสัยทัศน์ ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร แนวคิด ประสบการณ์ และข้อมูลของคณะผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญ ใช้วิธีการประสานงานและปรึกษาหารือกับคณะผู้บริหาร/หัวหน้างาน และคณะทำงานที่ได้รับมอบหมายให้มาปฏิบัติงานในโครงการร่วมกับคณะที่ปรึกษา ·  ไม่เสนอแนะการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ ไม่ละเลยความสำคัญของบุคคลากรที่องค์กรมีอยู่ คำนึงถึงปัจจัยทางจิตวิทยาและขวัญกำลังใจของคนในองค์กรในการนำแผนกำลังคนไปใช้