หลักสูตร เทคนิคในการหาคนสืบทอดตำแหน่ง

หลักการและเหตุผล
    ในปัจจุบันหลายๆองค์กรได้หันมาสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเพื่อสืบทอดตำแหน่งงานด้วยวิธีการต่างๆ ตามความเหมาะสมของการดำเนินธุรกิจ ทั้งนี้เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีสมรรถนะความสามารถ(Competencies) ในทุกๆด้านตามความต้องการขององค์กรและสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ได้อย่างทันท่วงที อันจะนำมาซึ่งผลกำไรและความเป็นเลิศในการดำเนินธุรกิจ
    ดังนั้น การฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ ที่ให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกคนได้รู้จักบทบาทหน้าที่ในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเพื่อสืบทอดตำแหน่ง  ตลอดจนได้รู้กลยุทธ์ในการสัมภาษณ์อย่างถูกต้อง 
โดยการนำเอาประสบการณ์ตรง + การฝึกปฏิบัติ ทางจิตวิทยามากำหนดเป็น กฎ กติกา เงื่อนไขต่างๆ  และให้มีการแข่งขันกัน  ซึงจะสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ที่สนุกสนานโดยมีวิทยากรเป็นผู้สรุปประเด็นและสาระสำคัญ ที่ทุกคนสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

วัตถุประสงค์

1. เพื่อให้ทราบถึงแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่
2. เพืjอให้เข้าใจถึงบทบาทหน้าที่ที่แท้จริงของผู้ทำการสัมภาษณ์
3. เพื่อให้สามารถสรรหาและคัดเลือกคนมาสืบทอดตำแหน่งได้อย่างเหมาะสม
4. เพื่อให้สามารถนำความรู้จากการฝึกอบรมไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ

ทีมา http://www.thaifranchisecenter.com/seminar/show.php?etID=428

HR Innovation การบริหารคนก็ต้องมีนวัตกรรม

เดี๋ยวนี้คำว่า “Innovation” หรือ นวัตกรรม ดูเหมือนว่าจะได้กลายเป็นคำฮิต ในเชิงการบริหารจัดการไปซะแล้ว จากที่องค์กรชั้นนำต่างๆ ไม่ว่าในประเทศหรือต่างประเทศ ต่างก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ในระดับนโยบาย กลยุทธ์ หรือวัฒนธรรมขององค์กรเลยทีเดียว นัยว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จได้ จะต้องมีนวัตกรรม เดิมทีความสนใจเริ่มแรกเกี่ยวกับนวัตกรรม จะมุ่งเน้นไปที่ตัวสินค้าของเราเสียเป็นส่วนใหญ ่ในนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ ทุกคนต่างสรรหา คิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่แตกต่าง เพื่อตอบสนองสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวมถึงตอบสนองความต้องการของลูกค้า ที่มีความหลากหลายเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตามในความหมายกว้าง นวัตกรรมในเชิงธุรกิจมีได้ในในทุกๆ ภาคส่วนของกระบวนการบริหารจัดการนวัตกรรมทางการตลาด นวัตกรรมด้านกระบวนการทำงาน  การ สร้างแนวทางการบริการลูกค้าแนวใหม่ที่ตอบสนองลูกค้าได้อย่างเกินความคาดหวัง หรือการปรับกระบวนการผลิตใหม่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และด้านการบริหารคนก็เช่นเดียวกัน แน่นอนว่าจะต้องมีนวัตกรรมในด้านการบริหารและจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HR Innovation) อีกด้วย        แล้วทำไมการบริหารจัดการคนจะต้องมีนวัตกรรม ? ความ จำเป็นที่จะต้องมีสิ่งใหม่ๆ ก็มักจะมีสาเหตุมาจากสิ่งเดียวกันคือ สิ่งเดิมๆ นั้นเริ่มจะใช้ไม่ได้ดีเสียแล้วเมื่อเวลาเปลี่ยนไป สถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป เมื่อเรานึกย้อนไปดูในอดีตเทียบกับปัจจุบัน จะสังเกตได้ว่าสภาพแวดล้อมในเรื่องคนในองค์กรเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างมาก อาทิเช่น คนทำงานรุ่นใหม่เปลี่ยนงานบ่อยขึ้น การดึงคนเก่งเก็บไว้กลายเป็นเรื่องยาก  ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงต้องคิดค้นหาวิธีการดึงคนให้อยู่กับองค์กร ซึ่งไม่ได้จำกัดเพียงเรื่องผลตอบแทนในรูปของตัวเงินแบบเดิมเท่านั้น แต่อาจจะเน้นที่ มีโปรแกรมใหม่ๆ ที่สร้างความพอใจแก่พนักงาน และความผูกพันต่อองค์กรให้เกิดขึ้นเป็นต้น หรือปัจจุบันนี้องค์กรมีความแตกต่างหลากหลายของพนักงานมากขึ้น ทั้งทางด้านการศึกษาตั้งแต่ต่ำกว่าปริญญาตรี จนถึงระดับปริญญาเอก เชื้อชาติหลากหลายในบรรษัทข้ามชาติ อายุการทำงานที่เกษียณได้ยาวนานขึ้น องค์กรจึงดูซับซ้อนมากขึ้น ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จึงต้องคิดค้นกิจกรรมหรือแนวทางต่างๆ นานา เพื่อให้พนักงานเกิดความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน รวมถึงการปรับทัศนคติที่มองความแตกต่างสู่วัฒนธรรมร่วมที่เป็นแก่นสร้างคุณ ค่าแก่องค์กร เปลี่ยนความแตกต่างของคนมาใช้เป็นข้อดีขององค์กรให้ได้จากความสามารถที่หลาก หลาย เป็นต้น ซึ่งตัวอย่างทั้งหมดนี้จึงเป็นเรื่องของการที่ต้องมี นวัตกรรมการบริหารและพัฒนาคน เมื่อสภาพแวดล้อมและบุคลากรเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย ฝ่ายบริหารเองก็ต้องก้าวทันยุคไปด้วย นวัตกรรมจึงเป็นคำตอบที่ดี สำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ อย่างไรก็ตามความทันสมัยไม่จำเป็นต้องคิดถึงแต่เทคโนโลยีเสมอไป เพราะบางคนอาจจะมุ่งแต่คิดถึงการที่จะต้องมีการนำโปรแกรมคอมพิวเตอร์สำเร็จ รูปเข้ามาช่วยในการจัดการเพื่อความสะดวกและรวดเร็วเป็นการประหยัดเวลาการทำ งาน เช่น โปรแกรมการจัดการระบบเงินเดือนและสวัสดิการ หรือการพัฒนา Competency ที่ ทันสมัย เป็นต้น ทั้งนี้ทั้งนั้นก็อยากให้หยุดคิดนิดหนึ่งว่า ไม่ใช่ว่าคนอื่นมีอะไร ก็แห่ใช้ตามกันไป โดยไม่ได้ดูว่าเหมาะหรือคุ้มกับองค์กรของเราหรือไม่ หากแต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า ก็คือการที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้สร้างสรรค์คิดค้นโครงการหรือกิจกรรม ใหม่ๆ ขึ้นมาเพื่อเป็นแนวทางที่ฉีกจากกรอบเดิมๆ เพื่อกระตุ้นให้คนสร้างผลงานออกมา หรือพัฒนาคนขององค์กรให้มีความสามารถยิ่งขึ้น        ตัวอย่างดีๆ ก็มีอยู่มากมาย อย่างเมื่อหลายปีก่อน องค์กรแห่งหนึ่งที่ประสบปัญหายอดขายที่เป็นรองคู่แข่งเบอร์หนึ่งอยู่ตลอด เวลา ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ก็ได้คิดทำโครงการเพื่อสร้างความรู้สึกร่วมเหมือนว่าเป็น เจ้าขององค์กรด้วยกัน เห็นเป้าหมายเดียวกัน โดยไม่ว่าคุณจะเป็นพนักงานบัญชี เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ หรือผู้บริหารระดับสูง ก็สามารถเข้าร่วมโครงการสมัครใจเป็นนักขายจำเป็นของบริษัท เดินเร่ขายสินค้าในงานอีเวนท์ของบริษัทเป็นหมู่คณะ ปรากฏว่าก็ได้รับความร่วมมือจากส่วนงานต่างๆ เป็นอย่างดี และสามารถกระตุ้นขวัญกำลังใจที่จะช่วยกันขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าด้วยกัน ได้ หรืออีกตัวอย่าง ฝ่าย HR แห่งหนึ่งก็ถามตนเองว่า ทำไมพนักงานต้องรับสวัสดิการบางอย่างที่บางคน อยากได้ บางคนไม่อยากได้ จึง ได้คิดนอกกรอบ จัดระบบสวัสดิการที่ยืดหยุ่นอย่างมาก อย่างน่าเหลือเชื่อ ที่พนักงานสามารถเลือกสวัสดิการที่เหมาะกับตัวเขาเองได้ อีกตัวอย่าง HR อยาก สร้างกิจกรรมที่สร้างเสริมการเรียนรู้ใหม่ๆ ก็ได้จัดสัมมนาแบ่งปันความรู้ ที่ให้เจ้าหน้าที่ระดับบริหารกลับไปอ่านหนังสือด้านการจัดการที่เขาชื่นชอบ แล้วกลับมาเล่าสรุปย่อพร้อมกับแนวทางการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กร       หากพิจารณากันแล้วนวัตกรรมด้าน HR ดังกล่าวนั้นไม่จำเป็นที่คุณจะต้องสร้างขึ้นมาใหม่ หรือถูกคิดค้นเป็นครั้งแรกเสมอ ยังมีอีกหลายวิธีการเพื่อให้ได้ “นวัตกรรมด้าน HR” มาใช้ในองค์กร เช่น การปรับประยุกต์จากกรณีศึกษาที่ดีๆ จากองค์กรอื่น (Best Practice) คิด ปรับให้เหมาะสมกับเรา หรือคิดต่อยอดจากของเดิม เพื่อให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมของคนขององค์กรเราที่เปลี่ยนแปลงไปก็ได ้ สำคัญที่ขอให้โครงการนั้นใหม่ ไม่เคยเกิดขึ้นกับองค์กรเราก็พอแล้ว       แต่สิ่งสำคัญที่สุดหลังจากการคิดค้นหาโครงการหรือกิจกรรมด้าน HR ใหม่ๆ ก็คือ “การต้องกล้าเปลี่ยนแปลง” ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงแนวทางเดิมเพื่อนำ “นวัตกรรม HR” เข้า มาใช้ในองค์กรและจะต้องมีการติดตามผลและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพราะถ้าเราหยุดคิดค้นสิ่งใหม่ในวันนี้ก็จะกลายเป็นสิ่งที่ตกยุคไปสำหรับ อนาคต ดังนั้นจึงต้องมีการพัฒนาและคิดค้นสิ่งใหม่อยู่เสมอเพื่อให้ทันกับความ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และประเด็นคือ ถ้านวัตกรรม HRนั้นดี ขนาดไหนแต่ไม่เคยถูกนำมาปฏิบัติจริง กลัวจะถูกปฏิเสธจากคนในองค์กรของเราทั้งที่ยังไม่ได้ลอง ก็ย่อมไม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและองค์กรก็ไม่มีการพัฒนาเกิดขึ้น รัฐ ดำรงศรี กรรมการบริหาร – บจก.ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ ที่มา:http://share.psu.ac.th/blog/new1/22522

การวางแผนกำลังคน
	กรอบแนวคิด การวางแผนกำลังคนมิใช่เป็นเพียงกิจกรรมการคำนวณตัวเลขที่เกิดขึ้นและจบลงเป็นครั้งๆ แต่จะมีประโยชน์สูงสุดเมื่อสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร เชื่อมโยงไปสู่กลไกการบริหารจัดการกำลังคน และบูรณาการกับกระบวนการดำเนินงานตามวิสัยทัศน์และแผนงานสำคัญขององค์กรได้ การวางแผนกำลังคนที่ดีจะให้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์มากกว่าคำตอบที่เป็นกรอบอัตรากำลังอันตายตัว ไม่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงเมื่อบริบทแวดล้อมขององค์กรหรือของตำแหน่งงานเปลี่ยนแปลงไป หากแต่จะทำให้องค์กรมีกรอบที่ชัดเจนว่าในแต่ละสถานการณ์ แต่ละเป้าประสงค์ จะต้องใช้กำลังคนที่มีคุณสมบัติเช่นใดเป็นจำนวนเท่าไร อีกทั้งเมื่อสถานการณ์หรือเป้าประสงค์ขององค์กรเปลี่ยนแปลงไป องค์กรจะต้องปรับทิศทางเรื่องกำลังคนอย่างไร ดังนั้น แผนกำลังคนจึงไม่ควรเป็นเพียงแผนที่นำทางอันจำกัดคับแคบเท่านั้น แต่จะต้องสามารถเป็นกลไกชี้นำทิศทางในการเลือกสรร พัฒนา และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรบุคคลอันมีค่าขององค์กร อีกทั้งสามารถเป็นเครื่องมือตรวจสอบการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประสิทธิภาพประสิทธิผลเพื่อประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรและคนในองค์กรได้อีกด้วย ขีดความสามารถในการบริหารจัดการกำลังคน เช่นเดียวกับการบริหารจัดการองค์กรในเรื่องอื่นๆ การวางแผนกำลังคนเป็นงานที่องค์กรดำเนินการประสพความสำเร็จในระดับต่างๆกันไป องค์กรของท่านประสพความสำเร็จในระดับใดตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้
	ระดับขีดความสามารถ ลักษณะ 4 ปรมาจารย์ ·  เชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรเข้าสู่กลยุทธด้านบุคลากรและการบริหารจัดการกำลังคนได้อย่าง ลงตัวไร้รอยต่อ ·  บูรณาการภารกิจด้านต่างๆ ของงานบุคลากรได้อย่างสมบูรณ์และเสริมประโยชน์ซึ่งกันและกัน ·  ผู้คนรู้อยู่แก่ใจว่าองค์กรต้องการสิ่งใด และสามารถวางแผนเส้นทางวิชาชีพและพัฒนาตนเอง ได้ใช้ประโยชน์จากกำลังคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ 3 ปราชญ์ ·  ระบุประเด็นสำคัญๆ ได้แจ่มชัดและเร่งดำเนินการปัองกันเชิงรุก ·  มีการจัดระบบข้อมูลครบถ้วนสมบูรณ์พร้อมเพื่อการคาดการณ์อนาคตและการวางแผน ระยะยาว ·  มีแนวคิดการบริหารจัดการแบบมุ่งมองอนาคตและแก้ไขปัญหาอุปสรรค ·  ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน มีบูรณาการระหว่างการพัฒนาคนกับการวางแผนบริหารจัดการ 2 ปฏิบัติ ·  เริ่มมีการวางแผน แนวนโยบาย ระเบียบปฏิบัติในบางเรื่องเกี่ยวกับการบริหารจัดการกำลังคน ·  มีรายงานสถานภาพและตัวชี้วัด ·  คนในองค์กรมีความเชื่อว่าสภาพปัญหาด้านกำลังคนกำลังได้รับการแก้ไข 1 ปฐม ·  ยังมีกำลังคนที่ไม่ได้ใช้ ทั้งยังมีตำแหน่งว่าง ·  รู้สึกได้ทั่วไปหรือมีอาการสำแดงว่ามีบางหน่วยงานขาดคน ·  อ้างการขาดแคลนกำลังคนได้ว่าเป็นเหตุสำคัญของผลงานคุณภาพต่ำ ·  กำลังคนบางประเภท/สาขา ขาดแคลน ·  ตัดสินใจด้านกำลังคนทั้งที่มองไม่เห็นประเด็นสำคัญ ·  ตัดสินใจเฉพาะหน้าเพื่อให้ผ่านไปก่อน
	PeoplePlan* – นวัตกรรมการวางแผนกำลังคนโดย Signature Solutions
	1.               Scanning การศึกษาบริบทแวดล้อมทั้งภายนอกองค์กรและภายในองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อการวางแผนกำลังคน เช่นสถานการณ์การจ้างงาน แนวโน้มทางเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของกลุ่มประชากรที่เกี่ยวข้อง การเติบโตหรือถดถอยของภาคธุรกิจต่างๆ กฎหมาย กฎระเบียบ ฯลฯ ทิศทางการปรับปรุงองค์กร การเปลี่ยนแปลงของลักษณะเชิงประชากรภายในหน่วยงาน เป็นต้น เพื่อประมวลจัดทำกรอบความคิดในการจัดทำแผนอัตรากำลังขององค์กร 2.               Analyzing การวางแผนกำลังคนควรตอบ “โจทย์” สำคัญเพื่อสนับสนุนให้องค์กรอยู่รอด เติบโต และบรรลุวัตถุประสงค์ตามวิสัยทัศน์ และพันธกิจที่ได้กำหนดไว้ การจะระบุ “โจทย์” เหล่านี้ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรให้ถูกต้อง ต้องอาศัยข้อสนเทศต่างๆ โดยเฉพาะที่เเจาะลึกกี่ยวกับกำลังคนในปัจจุบัน และดำเนินการศึกษาวิเคราะห์โดยคำนึงถึงบริบทของปัจจัยแวดล้อมซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรอันเป็นผลสรุปจากขั้นตอนก่อนหน้านี้ ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือ “ประเด็นกลยุทธ์” (strategic issues) ซึ่งเป็นโจทย์เฉพาะขององค์กรนั้นๆที่แผนกำลังคนจะต้องรองรับสนับสนุนต่อไป 3.               Forecasting การคาดการณ์เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากแต่มักถูกละเลย เนื่องจากแผนกำลังคนเป็นสิ่งที่กำหนดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายและสถานการณ์ในอนาคต จึงจำเป็นต้องใช้ตัวเลขกำลังคนที่คาดว่าจะมีในอนาคต การคาดการณ์ในชั้นนี้จะใช้ตัวเลขปัจจุบันเป็นฐานและปรับด้วยอายุคนที่จะเพิ่มขึ้น ลบด้วยการเกษียณ และลาออก รวมทั้งคำนึงถึงอัตราการโยกย้ายและเลื่อนระดับด้วย หัวใจของขั้นตอนนี้อยู่ที่การจำแนกกลุ่มคนและระบตัวแปรที่จะหาค่าได้อย่างเหมาะสมและเป็นประโยชน์ต่อประเด็นกลยุทธ์ การคาดการณ์จะเผยให้เห็นความสัมพันธ์ของอัตราความเปลี่ยนแปลงต่างๆที่กระทบต่อกำลังคน และผลเชื่อมโยงจากความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ตัวแบบของการคำนวณจะช่วยให้สามารถวิเคราะห์ความไวต่อการเปลี่ยนแปลง (sensitivity analysis – การวิเคราะห์ว่า หากปัจจัยหรือตัวแปรที่สำคัญค่าใดค่าหนึ่งมีค่าเปลี่ยนแปลงไป ในขณะที่ตัวแปรอื่นๆยังมีค่าคงที่แล้วจะเกิดผลอย่างไร) การคาดการณ์กำลังคนโดยอาศัยตัวแบบเชิงปริมาณนอกจากจะเป็นการหาค่าอุปทานกำลังคนเพื่อเป็นพื้นฐานของการวางแผนกำลังคนต่อไปแล้ว ยังให้มุมมองที่เป็นประโยชน์ต่อการจัดการองค์กรและทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์อื่นๆได้อีกด้วย ดังนั้นหากผู้บริหารในงานหลักเข้ามามีส่วนรับรู้ความเชื่อมโยงของประเด็นต่างๆ เหล่านี้ ก็จะช่วยให้สามารถประยุกต์ใช้ความเข้าใจนี้เพื่อประโยชน์ในการวางแผนปรับเปลี่ยนต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อไปในภายหน้า 4.               Estimating ขั้นตอนที่เป็นสาระสำคัญของการวางแผนกำลังคนก็คือการประมาณการอุปสงค์กำลังคน ซึ่งเป็นการใช้เครื่องมือเชิงปริมาณเพื่อตอบสนองความต้องการในเชิงคุณภาพ กล่าวคือเป็นการทำงานกับตัวเลขเพื่อตอบโจทย์ หรือ “ประเด็นกลยุทธ์” คำตอบของขั้นตอนนี้จึงเป็นคำตอบในเชิงคุณภาพ แต่กระบวนการของการค้นหาคำตอบเป็นการทำงานกับตัวเลขและวิธีคำนวณ หัวใจของขั้นตอนนี้คือการระบุความเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ ระบุปัจจัยผลักดัน (Drivers) ของจำนวนคนทางตรงและทางอ้อม และระบุลำดับความสำคัญของงานภายในกรอบเวลาที่กำหนดได้อย่างถูกต้อง การจะระบุสิ่งต่างๆเหล่านี้ได้อย่างถูกต้อง จะต้องอาศัยความรอบคอบในการดำเนินงานใน 3 ขั้นตอนก่อนหน้านี้ ส่วนในขั้นตอนนี้ วิธีการศึกษาวิเคราะห์จะใช้ PeoplePlan* Model อันเป็นลิขสิทธิ์เฉพาะของ Signature Solutions Model นี้ให้อิสระแก่องค์กรในการศึกษาวิเคราะห์โดยอาจดำเนินการครอบคลุมทั้งองค์กรหรือเฉพาะส่วนก็ได้ การดำเนินการทีละส่วนแทนที่จะทำครั้งเดียวทั้งองค์กรจะช่วยให้สามารถสรุปความต้องการกำลังคนในแต่ละส่วนงานให้ผู้กำหนดนโยบาย/ผู้บริหารเข้าใจได้โดยง่าย ทั้งจะมีความยืดหยุ่นมาก ในสถานการณ์ที่จำเป็นจะต้องปรับเปลี่ยนเนื้องาน/ภาระงานต่อไปในอนาคตก็สามารถปรับปรุงกำลังคนเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวข้องได้ ขั้นตอนนี้จะดำเนินการโดยที่ปรึกษาผู้มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ อีกทั้งควรได้รับความร่วมมือจากผู้บริหารขององค์กรในการให้ข้อมูลความคิดเห็นที่อิงความรู้และประสบการณ์ในการบริหารองค์กรนั้นๆมาประกอบการพิจารณากำหนดปัจจัย/ตัวแปรสำคัญต่างๆในตัวแบบการคำนวณด้วย 5.               Gap Bridging โดยทั่วไปขั้นตอนของการหาส่วนต่างระหว่างอุปสงค์และอุปทานกำลังคนเพื่อนำไปกำหนดเป็นแผนการ ดำเนินงานต่อไปนั้น หลักการคือการนำอุปสงค์ (ประมาณการกำลังคนที่จำเป็น) ลบด้วย อุปทานกำลังคน (แนวโน้มกำลังคนที่มีอยู่และจะคงมีต่อไปหากสถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลง) เพื่อหาส่วนต่าง (Gap) นำมากำหนดเป็นกรอบอัตรากำลังที่พึงประสงค์เพื่อหาบุคลากรใหม่มาบรรจุ แต่ข้อเสียของการปฏิบัติเช่นนี้ มี 2 ประการ คือ 1) ตัวเลขอุปสงค์ที่ได้จากการคำนวณในขั้นตอนที่ 4 แม้สะท้อนความต้องการจริง แต่อาจไม่ใช่สิ่งที่องค์กรสามารถดำเนินการได้จริงในทางปฏิบัติ หรือหากทำได้ก็อาจไม่ใช่แนวทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดเนื่องจากยังไม่ได้คำนึงถึงการปรับเกลี่ยบุคลารที่อาจดำเนินการได้ และ 2) การดำเนินการดังกล่าวละเลยความสำคัญของบุคลากรที่มีอยู่แล้วในองค์กรซึ่งย่อมปรารถนาโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงานของตนด้วยเช่นกัน การให้โอกาสบุคลากรเดิมได้รับการพิจารณาเพื่อบรรจุเข้าสู่ตำแหน่งงานที่เกิดขึ้นใหม่ก่อนหากมีความรู้ความสามารถตลอดจนคุณสมบัติอื่นๆเหมาะสมแก่ตำแหน่งนับเป็นการสะท้อนวัฒนธรรมองค์กรที่ใส่ใจให้โอกาสทรัพยากรบุคคล อันเป็นการสร้างขวัญกำลังใจและความภักดีต่อองค์กรได้วิธีหนึ่ง สิ่งที่ Signature Solutions จะดำเนินการเป็นพิเศษแตกต่างจากวิธีปฏิบัติทั่วไปในขั้นตอนนี้ก็คือ การพิจารณาหาส่วนต่างดังกล่าวในแต่ละภารกิจงานสำคัญขององค์กร และเสนอแนะวิธีการเติมเต็มส่วนต่าง (Bridging Gaps) เหล่านั้น โดยดำเนินการเป็นรอบๆ เริ่มจากกลุ่มงานและตำแหน่งงานหลัก (Mission-critical) ขององค์กรก่อน จากนั้นจึงดำเนินการซ้ำเป็นระลอก (Iteration Process) ขยายวงจนครอบคลุมทั้งองค์กร ดังนั้น ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้จึงประกอบด้วย ก) กรอบอัตรากำลังรวมขององค์กร อันเป็นส่วนพื้นฐานที่สุดซึ่งจะกลายเป็นพิมพ์เขียวสำหรับการดำเนินการด้านกำลังคนต่อไป และ ข) กรอบอัตรากำลังแยกตามลักษณะงาน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ทันที เนื่องจากสามารถเชื่อมโยงเข้ากับการวางแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนและการบริหารอัตรากำลังได้โดยสะดวกรวดเร็ว พร้อมแนวทางการปรับปรุงอัตรากำลังหากมีการปรับเปลี่ยนเป้าหมายภารกิจ และวิธีการดำเนินการให้บรรลุตามกรอบอัตรากำลังนั้นอย่างมีประสิทธิภาพในรูปของ “แผนกลยุทธ์ด้านกำลังคน” โดยนำผลจากการวิเคราะห์และการคาดการณ์ในขั้นตอนงานก่อนหน้านี้มาเป็นฐานในการกำหนดวิธีการเพื่อเติมเต็มช่องว่างของความต้องการกำลังคน วิธีการเฉพาะของ Signature Solutions ดังกล่าวนี้มาจากวัตถุประสงค์และเจตนารมณ์พื้นฐานที่ว่า การกำหนดแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนที่ดีนั้น เมื่อแผนดังกล่าวประกาศใช้ ผู้คนในองค์กรควรรู้สึกตอบรับอย่างยินดีและมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้นในการทำงาน ในขณะที่ผู้บริหารก็มีความมั่นใจว่ามีแผนที่นำทางที่ชัดเจนให้ก้าวเดินไปสู่จุดหมายที่องค์กรได้กำหนดไว้
	PeoplePlan* - คุณลักษณะที่โดดเด่น ·  องค์กรมีขนาดกำลังคนที่เหมาะสมเพราะได้มาจากการคำนวณอย่างแม่นยำ และผ่านการศึกษาหาข้อมูลอย่างรอบคอบในทุกขั้นตอนงาน ·  ผู้ปฏิบัติมีความเข้าใจที่มาที่ไปของกำลังคน ทั้งในเชิงตัวเลขอัตรากำลัง และความเคลื่อนไหวของบุคลากรจริง ทำให้สามารถปรับใช้แผนกำลังคนและบริหารกรอบอัตรากำลังได้อย่างผู้รู้แม้สถานการณ์จะเปลี่ยนแปลงไป ·  มีแผนกลยุทธ์การบริหารอัตรากำลังอย่างชัดเจน สามารถดำเนินการตามกรอบอัตรากำลังให้บรรลุผลได้โดยง่าย ·  แผนอัตรากำลังมีลักษณะเชิงกลยุทธ์ (strategic) กรอบอัตรากำลังเชื่อมโยงกับงาน มิใช่เพียงผังโครงสร้างองค์กร ดังนั้น เมื่อมีการปรับแผนองค์กรหรือแผนงานอื่นๆจึงสามารถปรับอัตรากำลังได้ด้วยตนเองอย่างยืดหยุ่นและอย่างมีหลักการ รวมทั้งยังมีการจัดลำดับความสำคัญของกำลังคนด้วย จึงง่ายต่อการนำไปใช้ในประกอบการตัดสินใจในระดับกลยุทธ์ ·  ให้ความสำคัญแก่วิสัยทัศน์ ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร แนวคิด ประสบการณ์ และข้อมูลของคณะผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญ ใช้วิธีการประสานงานและปรึกษาหารือกับคณะผู้บริหาร/หัวหน้างาน และคณะทำงานที่ได้รับมอบหมายให้มาปฏิบัติงานในโครงการร่วมกับคณะที่ปรึกษา ·  ไม่เสนอแนะการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ ไม่ละเลยความสำคัญของบุคคลากรที่องค์กรมีอยู่ คำนึงถึงปัจจัยทางจิตวิทยาและขวัญกำลังใจของคนในองค์กรในการนำแผนกำลังคนไปใช้

 

"การนำสมรรถนะไปใช้ในระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล"

การพัฒนาทรัพยากรบุคคล แต่เดิมในด้านการพัฒนาอาจจะเน้นเพียงเรื่องความรู้ ทักษะ ก็ต้องหันมาให้ความสำคัญกับพฤติกรรมในการทำงานเพิ่มเติมขึ้น ตลอดจนต้องหาหนทางในการฝึกอบรมให้ข้าราชการมีพฤติกรรมในการทำงานอย่างที่องค์การต้องการ การฝึกอบรมแบบอิงสมรรถนะนั้น สิ่งที่จำเป็นต้องมี คือ

1.ชุดของพฤติกรรมในการทำงานที่แสดงถึงสมรรถนะที่ต้องการจัดการฝึกอบรม

2.กระบวนการในการหาข้อมูลว่าบุคลากรมีระดับสมรรถนะอยู่ในระดับใดและใครบ้างที่ต้องการพัฒนาสมรรถนะใด

3.หลักสูตรการฝึกอบรมที่ช่วยให้บุคลากรได้เรียนรู้และพัฒนาสมรรถนะ และ

4.การติดตามผลและช่วยเหลือเพื่อให้แน่ใจได้ว่าบุคลากรมีสมรรถนะจากการฝึกอบรมและพัฒนาจริง

ประโยชน์ของการนำสมรรถนะ(Competency)มาใช้ในการพัฒนา

1.นำมาใช้ในการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในการพัฒนาและฝึกอบรม

2. ช่วยให้ทราบว่าผู้ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ จะต้องมีความสามารถเรื่องอะไรบ้างและช่วงว่าง (Training Gap)ระหว่างความสามารถที่ตำแหน่งต้องการกับความสามารถที่เขามีจริงห่างกันมากน้อยเพียงใด เพื่อนำไปใช้ในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) ต่อไป

3.ช่วงในการวางแผนการพัฒนาผู้ดำรงตำแหน่งให้สอดคล้องกับเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ ด้วยการนำเอาสมรรถนะ (Competency)ของตำแหน่งงานที่สูงขึ้นไป มาพัฒนาบุคลากรในขณะที่เขายังดำรงตำแหน่งงานที่ต่ำกว่า
ที่มา http://www.gotoknow.org/blogs/posts/434666

 

SME กับการบริหารทรัพยากรบุคคล

 

เมื่อพูดถึง SME เราก็จะมองเห็นธุรกิจขนาดเล็ก ที่เป็นเจ้าของคนเดียว มีลูกจ้าง หรือพนักงานไม่มากนัก และทำงานด้วยกันแบบพี่ๆ น้องๆ มากกว่าที่จะมีระบบในการบริหารธุรกิจอย่างเต็มรูปแบบ ยิ่งไปกว่านั้นถ้าพูดกันถึงเรื่องของการบริหารทรัพยากรบุคคลสำหรับธุรกิจ SME แล้ว ยิ่งไม่ต้องพูดกันเลย เพราะเจ้าของธุรกิจ ไม่ค่อยให้ความสำคัญมากนัก แต่ในปัจจุบัน เรื่องของการบริหารคนในธุรกิจ SME นั้น เราจะมองข้ามไม่ได้เลย เพราะสุดท้ายแล้วธุรกิจ SME จะอยู่รอดหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคลนี่แหละครับ
แม้ในปัจจุบันนี้ธุรกิจจะให้ความสำคัญกับเรื่องทรัพยากรบุคคลมากขึ้นก็ตาม แต่สำหรับ SME ผมคิดว่ายังมองข้ามกันอยู่พอสมควร ทำไมผมถึงเขียนแบบนี้ ลองมาดูเหตุผลกันนะครับ

• ผู้บริหาร SME เน้นไปในเรื่องของการตลาดและการขาย เวลาที่ต้องการจะทำให้ธุรกิจอยู่รอด มักจะมองไปที่กลยุทธ์การขายและการตลาดเป็นหลัก ลองดูจากรายการ SME ตีแตกในอดีตก็ได้ครับ เวลาที่นำเสนอกันนั้น ส่วนใหญ่จะไปมุ่งเน้นกันที่กลยุทธ์ทางการตลาด การขาย การประชาสัมพันธ์ คุยกันแต่เรื่องกลยุทธ์ในระยะยาว ระยะสั้น ฯลฯ แต่ไม่มีกลยุทธ์เรื่องการบริหารคนสักเท่าไหร่

• เวลาที่มีการอบรม SME หลักสูตรที่อบรมก็มักจะมีแต่หลักสูตรทางด้านการตลาดและการขาย อาจจะมีเรื่องของการบริหารการเงินบ้าง แต่น้อยมากที่จะมีเรื่องของการบริหารคนในธุรกิจ SME ว่าจะต้องบริหารกันอย่างไร

• เวลามีงานออกร้านใหญ่ๆ สำหรับธุรกิจ SME ก็มักจะมีแต่กลุ่มธนาคารที่เข้าไปเสนอแผนทางการเงิน มีบริษัทที่ปรึกษาทางด้านการตลาด การขาย แต่ไม่ค่อยมีการให้บริการเรื่องของการบริหารคนเข้าไปในงานแบบนี้มากนัก

จากเหตุผลดังกล่าว ก็ยิ่งไปส่งเสริมให้ผู้บริหารของ SME ไม่ค่อยใส่ใจเรื่องของคนมากนัก เวลาที่องค์กรมีปัญหาก็มักจะไปหาแผนกลยุทธ์ต่างๆ ว่าจะต้องออกตลาดอย่างไร จะต้องขายอย่างไร ไปเปิดช่องทางการขายแบบไหนดี หรือจะไปกู้เงินจากที่ไหนได้บ้าง ฯลฯ แต่ไม่เคยคิดเลยว่า จะไปหาคนดีๆ ที่มาทำงานกับเราได้อย่างไร จากที่ไหนบ้าง ผลก็คือ SME มักจะมีปัญหาในเรื่องของการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งปัญหาส่วนใหญ่ก็มีดังนี้ครับ

• หาคนไม่ได้ เพราะไม่ได้วางแผนในการหาคนเลย อีกทั้งไม่ได้เรียนรู้วิธีการสัมภาษณ์พนักงานที่ถูกต้อง หาแบบถูกใจ แต่สุดท้ายผลงานไม่ได้ก็มีเยอะครับ

• หาแล้วทำงานได้ไม่นานก็ลาออก เพราะบ่นว่าการบริหารค่าจ้างเงินเดือนไม่เป็นธรรม เถ้าแก่จ่ายแบบตามความชอบมากกว่าตามผลงาน

• ฝึกพนักงานเรียบร้อย แต่พนักงานกลับออกไปเปิดร้านแข่งเองเลยก็มี ปัญหานี้มีเยอะนะครับ เพราะ SME หลายแห่งเจ้าของทำงานนั้นไม่เป็นนะครับ เช่น ร้านทำผมบางแห่ง เจ้าของก็ทำผมไม่เป็น แต่จ้างพนักงานเข้ามาทำผม พอสักพักลูกค้าเริ่มติด และเริ่มมีฝีมือดีขึ้น ก็ออกไปเปิดร้านอยู่ข้างๆ แข่งเลยครับ สุดท้ายร้านเราเองก็อยู่ไม่ได้อีก

• ไม่มีความก้าวหน้าในการทำงาน พนักงานหลายๆ คนบ่นว่าทำงานในธุรกิจ SME แล้วไม่มีความก้าวหน้า เพราะองค์กรไม่โต ก็เลยไม่อยากอยู่ทำงานนานนัก แต่จริงๆ แล้วธุรกิจ SME บางแห่งสามารถขยายตัวและเติบโตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งก็ทำให้พนักงานสามารถเติบโตและก้าวหน้าตามไปได้เช่นกัน

ลักษณะของผู้นำที่จะทำให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพสูงสุด

1 ต้องเป็นนักเผด็จการ หมาย ถึงผู้บริหารสามารถจะสั่งการได้อย่างเด็ดขาด ผลผลิตที่ได้มาส่วนใหญ่จะมาด้วยปริมาณ ส่วนเรื่องคุณภาพที่จะดีในช่วงแรก ๆ หากผู้นำสามารถสอดส่องดูแลอยู่ตลอดเวลา ผลผลิตก็อาจจะมีทั้งปริมาณและคุณภาพที่ดีตามไปด้วย

1. ต้องเป็นนักพัฒนา ผู้นำประเภทนี้จะต้องมีผู้ร่วมงานที่รู้ใจ สามารถสร้างสรรค์งานใหม่ ๆ ตลอดเวลา
2. ต้องเป็นนักบริหาร ผู้นำประเภทนี้จะใช้การทำงานด้วยวิธีใหม่ ๆ เปิดโอกาสให้สมาชิกได้ร่วมแสดงความคิดเห็นแม้กระทั่งในการวางนโยบายต่าง ๆ การทำงานโดยทั่วไปจึงเป็นไปในลักษณะประชาธิปไตย ผู้ร่วมงานจะต้องเป็นผู้มีคุณภาพเพียงพอ สามารถตอบสนองการทำงานในระบบใหม่ ๆ ได้เป็นอย่างดี
3. ต้องเป็นนักเผด็จการอย่างมีศิลปะ ผู้นำประเภทนี้เป็นนักพูดที่เฉลียวฉลาด จะใช้การพูดเป็นการชักชวนให้เกิดการทำงานด้วยความเต็มใจ มีการเสนอแนะและหว่านล้อม ให้เห็นคล้อยตามไปโดยปริยาย